{"id":1095,"date":"2021-10-08T14:57:17","date_gmt":"2021-10-08T14:57:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.crysalia.ca\/?p=1095"},"modified":"2022-03-08T20:38:06","modified_gmt":"2022-03-08T20:38:06","slug":"le-bureau-de-la-direction-de-lapprentissage-et-du-developpement-la-cle-de-voute-de-la-haute-direction-de-la-famille-entrepreneuriale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.crysalia.com\/fr\/idees\/developper-le-talent-et-le-leadership\/le-bureau-de-la-direction-de-lapprentissage-et-du-developpement-la-cle-de-voute-de-la-haute-direction-de-la-famille-entrepreneuriale\/","title":{"rendered":"Le Bureau de la direction de l\u2019apprentissage et du d\u00e9veloppement : La cl\u00e9 de vo\u00fbte de la haute direction de la famille entrepreneuriale!"},"content":{"rendered":"\n

Auteur : Mark W. Auger DBA<\/p>\n\n\n\n

Ceci est une traduction de l’article publi\u00e9 dans Canadian Family Offices<\/a> <\/p>\n\n\n\n

Les membres de la famille comme atouts strat\u00e9giques<\/h3>\n\n\n\n

Les expressions \u00ab mettre les gens en avant-plan pour assurer une r\u00e9ussite organisationnelle durable \u00bb et \u00ab les gens constituent notre actif le plus important \u00bb sont souvent beaucoup trop surfaites. On en discute habituellement entre les murs des bureaux de direction. N\u00e9anmoins, ces dictons s\u2019appliquent \u00e9galement au contexte des familles entrepreneuriales<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Les gens forment le capital humain<\/a> de toutes les organisations. Le capital humain incarne les comp\u00e9tences, les connaissances et les comportements acquis et adopt\u00e9s au fil des exp\u00e9riences v\u00e9cues. Il s\u2019agit du produit individuel et collectif de l\u2019existence.<\/p>\n\n\n\n

Il devient alors \u00e9vident que le capital humain de la famille entrepreneuriale est une ressource dont la valeur peut changer avec le temps. Le changement et l\u2019innovation influenceront l\u2019utilit\u00e9, r\u00e9elle et per\u00e7ue, du capital humain. Il peut \u00eatre difficile de pr\u00e9voir l\u2019incidence qu\u2019auront ces changements au sein du capital humain de la famille sur plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. Cela est particuli\u00e8rement vrai lorsque le d\u00e9veloppement de l\u2019ensemble des membres de la famille entrepreneuriale ne pr\u00e9voit ni but pr\u00e9cis ni plan de match.<\/p>\n\n\n\n

Maximiser le plein potentiel du capital humain : D\u00e8s que possible!<\/h3>\n\n\n\n

Les fondateurs des familles entrepreneuriales et les membres de la g\u00e9n\u00e9ration suivante s\u2019inqui\u00e8tent souvent de ne pas \u00eatre suffisamment pr\u00e9par\u00e9s au processus qui les m\u00e8neront \u00e0 prendre la rel\u00e8ve du leadership et de l\u2019entreprise. Si la dynamique parent-enfant ou entre les enfants est dysfonctionnelle, elle compromet toute possibilit\u00e9 de jeter des ponts entre les g\u00e9n\u00e9rations pour les g\u00e9n\u00e9rations \u00e0 venir. Lorsque les niveaux de confiance, de respect, de connaissances et d\u2019exp\u00e9riences partag\u00e9es sont in\u00e9gaux entre les membres multig\u00e9n\u00e9rationnels de la famille entrepreneuriale<\/a>, le plein potentiel du capital humain et social de chacun s\u2019en voit limit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Fermer les yeux sur la composition et l\u2019\u00e9volution du capital humain de la famille entrepreneuriale risque de mener tout droit \u00e0 la R\u00e8gle du 92 <\/a>: Possibilit\u00e9 de perdurer au-del\u00e0 de trois g\u00e9n\u00e9rations. Il n\u2019est jamais trop tard. Entamez le parcours d\u2019apprentissage d\u00e8s la pr\u00e9adolescence.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019essence d\u2019une culture d\u2019apprentissage<\/h3>\n\n\n\n

Poss\u00e9der une culture d\u2019apprentissage s\u2019apparente \u00e0 recevoir un vaccin efficace. L\u2019apprentissage et le d\u00e9veloppement procurent un niveau \u00e9prouv\u00e9 d\u2019immunit\u00e9 contre la d\u00e9su\u00e9tude et l\u2019absence de buts \u00e0 atteindre. La lecture, les \u00e9tudes, les examens, tout cela fait partie de l\u2019apprentissage, comme le fait d\u2019exp\u00e9rimenter, de se r\u00e9aliser, de partager avec d\u2019autres et d\u2019incarner ses valeurs dans une multitude de contextes et de r\u00f4les. Ces interactions de la vie peuvent en r\u00e9alit\u00e9 faire de nous de meilleures personnes en raison des r\u00e9actions suscit\u00e9es chez les autres, des r\u00e9compenses et des souffrances que nous accumulons, et des questionnements que soul\u00e8vent ces apprentissages. Les interactions d\u2019apprentissage favorisent la cr\u00e9ation de liens qui permettent de d\u00e9velopper des relations plus riches, de mieux solutionner les probl\u00e8mes et de prendre de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n

Les principes et les bienfaits de l\u2019apprentissage s\u2019appliquent \u00e0 la dynamique, \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9, \u00e0 la gouvernance et aux sous-syst\u00e8mes de gestion de la famille entrepreneuriale. Chaque membre de la famille entrepreneuriale cro\u00eet en tant qu\u2019individu assumant plusieurs r\u00f4les. On vit sa vie en tant qu\u2019enfant, parent, fr\u00e8re ou s\u0153ur, conjoint, administrateur familial, chef du conseil de famille<\/a>, pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration, membre du comit\u00e9 d\u2019investissement, gestionnaire de l\u2019entreprise familiale, du bureau de gestion patrimoniale ou de la fondation familiale, et m\u00eame en tant qu\u2019entrepreneur, artiste et athl\u00e8te. Chacun de ces r\u00f4les comporte son propre apport de raisons d\u2019\u00eatre, de savoir, de savoir-faire et de relations.<\/p>\n\n\n\n

Qui administre le capital humain et social?<\/h3>\n\n\n\n

\u00c0 partir de nos nombreuses interactions humaines, nous cr\u00e9ons et nourrissons des relations qui se transforment en capital social. Le capital social<\/a> et le capital humain<\/a> sont de pr\u00e9cieuses ressources qui sont essentielles pour briser la R\u00e8gle du 92<\/a>. Si l\u2019on veut d\u00e9velopper une culture d\u2019apprentissage, il faut d\u2019abord penser et se comporter de fa\u00e7ons telles que les connaissances et les comp\u00e9tences ne soient pas sp\u00e9cialis\u00e9es ou g\u00e9n\u00e9rales, mais plut\u00f4t p\u00e9rissables ou durables.<\/p>\n\n\n\n

Mais qui administre le capital humain et social d\u2019une grande famille entrepreneuriale multig\u00e9n\u00e9rationnelle? Qui g\u00e8re l\u2019\u00e9tat de pr\u00e9paration du bassin de talents de la famille \u00e0 assumer la rel\u00e8ve, la s\u00e9lection, la transition et l\u2019int\u00e9gration des r\u00f4les de leadership de la famille?  Qui aide et soutient les membres de la famille \u00e0 trouver un sens et un sentiment d\u2019appartenance dans un contexte de grande fortune et de statut social? Qui guide les membres de la famille quant \u00e0 leurs r\u00f4les et responsabilit\u00e9s et quant \u00e0 la perspective de devenir propri\u00e9taire ou influenceur de ressources financi\u00e8res et r\u00e9putationnelles importantes? Qui \u00e9value la composition du bassin de talents de la famille et sa r\u00e9ceptivit\u00e9 au changement et \u00e0 l\u2019innovation?<\/p>\n\n\n\n

Antoine Mayaud, un membre de la famille fran\u00e7aise Mulliez, d\u00e9crit l\u2019Affectio Societatis de sa famille comme une organisation familiale qui permet au leadership familial de promouvoir la proximit\u00e9 et la perm\u00e9abilit\u00e9 multig\u00e9n\u00e9rationnelles entre l\u2019entreprise et la famille (1). Pour cr\u00e9er une telle proximit\u00e9, il faut encourager la diversit\u00e9, l\u2019inclusion et l\u2019\u00e9quit\u00e9 au sein du plus grand nombre possible de membres de la famille, peu importe leur situation g\u00e9ographique. Monsieur Mayaud a fond\u00e9 l\u2019Affectio Societatis en tant que bureau de la direction de l\u2019apprentissage et du d\u00e9veloppement de l\u2019Association familiale Mulliez, il y a environ 25 ans (2). Elle est une entit\u00e9 distincte de leur bureau de gestion patrimonial, Mobilis.<\/p>\n\n\n\n

Le Bureau de la direction de l\u2019apprentissage et du d\u00e9veloppement n\u2019est pas le bureau de gestion patrimonial (Family Office)<\/h3>\n\n\n\n

Le BDAD est l\u2019\u00e9valuateur, le guide, le curateur et le gardien de la culture d\u2019apprentissage de la famille. De concert avec l\u2019un des piliers de la famille, le Bureau de la direction de l\u2019apprentissage et du d\u00e9veloppement (BDAD) peut aider la famille en prenant en charge la pr\u00e9paration et l\u2019ex\u00e9cution de l\u2019ensemble des facettes de la culture d\u2019apprentissage de la famille. Le BDAD fait partie int\u00e9grante du syst\u00e8me familial.<\/p>\n\n\n\n

La supervision du d\u00e9veloppement du potentiel humain est au c\u0153ur du BDAD. Le potentiel humain consiste \u00e0 veiller \u00e0 ce que chacun des membres de la famille entrepreneuriale ait la libert\u00e9 de choisir son parcours de vie et de le vivre pleinement. Sous l\u2019aspect fonctionnel, le BDAD \u00e9value le potentiel humain et con\u00e7oit et met en \u0153uvre des processus qui utilisent les apprentissages afin de faciliter l\u2019adaptation aux changements qui interviennent dans la famille et la fortune.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 la diff\u00e9rence du BDAD, le bureau de gestion patrimonial administre les int\u00e9r\u00eats de la famille entrepreneuriale dans ses actifs immobiliers et financiers. Le bureau de gestion patrimonial offre aux membres de la famille entrepreneuriale des services en mati\u00e8re d\u2019administration, de conformit\u00e9, de r\u00e9partition du capital et de gestion des investissements. Ses processus sont structur\u00e9s et motiv\u00e9s par les r\u00e9sultats financiers et les ICP recherch\u00e9s (ces indicateurs cl\u00e9s de performance sont par exemple des taux d\u2019imposition effectifs et les rendements sur le capital investi, les ratios de distribution et les \u00e9ventuels pr\u00e9l\u00e8vements). Malgr\u00e9 leurs diff\u00e9rences organisationnelles, le BDAD et le bureau de gestion patrimonial doivent fonctionner en symbiose.<\/p>\n\n\n\n

Le Bureau de la direction de l\u2019apprentissage et du d\u00e9veloppement prend diff\u00e9rentes formes<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est l\u2019invention de la sauce aux hu\u00eetres en Chine continentale \u00e0 la fin du 19e<\/sup> si\u00e8cle qui est \u00e0 l\u2019origine de l\u2019entreprise de la famille Lee Kum Kee (3). Les enfants de la 4e<\/sup> g\u00e9n\u00e9ration de la famille ont pris la d\u00e9cision de d\u00e9velopper un \u00ab plan sur 1 000 ans \u00bb pour combler le foss\u00e9 grandissant qui s\u00e9parait les membres de la famille engag\u00e9s dans les entreprises familiales et ceux qui ne l\u2019\u00e9taient pas. Dans le cadre de la structure de leur famille entrepreneuriale, un Centre d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement de la famille a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 en tant qu\u2019entit\u00e9 du conseil de famille (4). Il soutient le mod\u00e8le de communication multig\u00e9n\u00e9rationnelle de la famille pour permettre \u00e0 ses membres de garder le contact, peu importe leur position et leur r\u00f4le, et pour accompagner le bassin des meilleurs talents dans une perspective de propri\u00e9t\u00e9 et de leadership familial. Tout en \u00e9tant distinct du bureau de gestion patrimonial, le BDAD en est toutefois intimement li\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La famille Brenninkmeijer estime que la propri\u00e9t\u00e9 entrepreneuriale doit \u00eatre m\u00e9rit\u00e9e et non h\u00e9rit\u00e9e (5). Cette famille entrepreneuriale de sixi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration tire ses racines en Allemagne et dans les Pays-Bas. Tout aspirant chef de l\u2019entreprise familiale<\/a> et propri\u00e9taire du holding de leur entreprise familiale, Cofra, doit n\u00e9cessairement effectuer un apprentissage de 15 ans, sans aucune garantie ultime. La propri\u00e9t\u00e9 entrepreneuriale est une question d\u2019admissibilit\u00e9 et non un droit. Cofra poss\u00e8de son propre bureau d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement qui est dirig\u00e9 par un chef de famille et qui est \u00e9galement distinct de son bureau de gestion patrimonial, Anthos.<\/p>\n\n\n\n

Promouvoir la vision familiale<\/h3>\n\n\n\n

Les exemples de BDAD d\u00e9crits plus haut ont \u00e9volu\u00e9 au fil des d\u00e9cennies afin de r\u00e9pondre \u00e0 la complexit\u00e9 croissante et \u00e0 l\u2019esprit d\u2019administrateur des familles entrepreneuriales. Ils ont tous \u00e9t\u00e9 initi\u00e9s par des piliers visionnaires de ces familles et ont obtenu le soutien ind\u00e9fectible de leurs a\u00een\u00e9s. Le BDAD am\u00e9liore la capacit\u00e9 d\u2019adaptation multig\u00e9n\u00e9rationnelle de la famille et leur aptitude \u00e0 partager un but et un sens communs. Les membres de la famille qui atteignent leur plein potentiel et vivent heureux deviendront ultimement les artisans de nombreux objectifs personnels et collectifs. \u00c0 titre de membre de la haute direction, le BDAD contribue \u00e0 d\u00e9ployer les talents au sein de la famille afin de pr\u00e9server la richesse et le bien-\u00eatre de la famille.<\/p>\n\n\n\n

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1.MAYAUD, Antoine, Entreprendre en Famille : Mes 25 ann\u00e9es au c\u0153ur d\u2019une famille entreprenante.<\/em><\/p>\n\n\n\n

2. https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Association_Familiale_Mulliez<\/p>\n\n\n\n

3. SCHMIDT, Blake. A $15 Billion Oyster Sauce Family Plots to Survive 1,000 Years<\/em>, Bloomberg, 29 ao\u00fbt 2019<\/p>\n\n\n\n

4. COHEN, Lauren et collab., The 1000 Year Plan : Lee Kum Kee and Sustaining a Family Culture, <\/em>HBS, Novembre 2020.<\/p>\n\n\n\n

5. https:\/\/www.cofraholding.com\/en\/family\/#anthosTheFamilyOffice<\/p>\n\n\n\n

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Auteur : Mark W. Auger DBA Ceci est une traduction de l’article publi\u00e9 dans Canadian Family Offices Les membres de la famille comme atouts strat\u00e9giques Les expressions \u00ab mettre les gens en avant-plan pour assurer une r\u00e9ussite organisationnelle durable \u00bb et \u00ab les gens constituent notre actif le plus important \u00bb sont souvent beaucoup trop surfaites. 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