Le 11 mai 2021<\/p>\n\n\n\n
Par Dr Mark W. Auger<\/p>\n\n\n\n
Le dicton \u00ab Manquez de planifier, planifie de manquer \u00bb pourrait fort bien s\u2019appliquer aux familles entrepreneuriales<\/a>. La transformation d\u2019une entreprise dirig\u00e9e par son fondateur en une entreprise familiale multig\u00e9n\u00e9rationnelle signifie exercer d\u00e9sormais un leadership en termes de \u00ab nous \u00bb plut\u00f4t qu\u2019en termes de \u00ab je \u00bb. Il peut s\u2019av\u00e9rer beaucoup plus ardu d\u2019instaurer un m\u00e9canisme harmonieux pour une famille comptant plusieurs g\u00e9n\u00e9rations que d\u2019\u00eatre seul aux commandes. Cet article se veut une r\u00e9flexion sur les fondements qui serviront \u00e0 assurer que la long\u00e9vit\u00e9 organisationnelle de la famille en affaires sera coh\u00e9rente et empreinte d\u2019empathie.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n En fait, les familles entrepreneuriales1 sont la forme organisationnelle la plus ancienne, la plus observ\u00e9e et la plus durable de la plan\u00e8te. Selon une recherche universitaire, certaines familles entrepreneuriales de longue date ont su cr\u00e9er des conditions gagnantes pour assurer leur r\u00e9ussite au-del\u00e0 de trois g\u00e9n\u00e9rations. Ces conditions gagnantes sont les suivantes :<\/p>\n\n\n\n Les familles Ford, Agnelli, Merck, Viellard Migeon, Weston et Molson ne sont que quelques exemples de familles entrepreneuriales de longue date. Quant aux groupes des H\u00e9nokiens, il repr\u00e9sente un mod\u00e8le de long\u00e9vit\u00e9 plus qu\u2019exceptionnel. Cette association mondiale n\u2019accepte en son sein que des entreprises familiales en activit\u00e9 depuis au moins 200 ans3<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n La notion de famille entrepreneuriale n\u2019est pas aussi simple qu\u2019il n\u2019y para\u00eet. La couverture m\u00e9diatique souvent n\u00e9gative des familles en affaires nous porte \u00e0 en d\u00e9duire que leur contexte est particuli\u00e8rement complexe. Ces familles comptent plusieurs membres engag\u00e9s dans une multitude de relations reposant sur diff\u00e9rentes logiques communicationnelles et diff\u00e9rents niveaux de pouvoir. Il suffit de penser aux relations parent-enfant, a\u00een\u00e9-cadet ou encore celles entre le conseil d\u2019administration de l\u2019entreprise familiale et le PDG membre de la famille. Chacun de ces r\u00f4les est d\u00e9fini \u00e0 partir de relations humaines souvent teint\u00e9es d\u2019attentes comportementales contradictoires. Rang de naissance, genre, scolarit\u00e9 et personnalit\u00e9 ne sont que quelques-uns des facteurs pouvant expliquer ou pr\u00e9dire votre rang social et votre sentiment d\u2019appartenance au sein de la famille entrepreneuriale avec une perspective de longue dur\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n Imaginons \u00e0 quel point certaines conversations familiales peuvent \u00eatre source de malentendus si, d\u2019embl\u00e9e, on ne peut savoir dans quelles perspectives chacun interagit. Est-ce que je m\u2019adresse \u00e0 papa comme \u00e0 un p\u00e8re, un actionnaire, un pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration ou un PDG? Les fronti\u00e8res se chevauchent souvent et des signaux peuvent s\u2019entrecroiser. Lorsqu\u2019ils ne sont pas clairement d\u00e9finis, les r\u00f4les et les perspectives peuvent g\u00e9n\u00e9rer et entretenir des malentendus. Il arrive alors tr\u00e8s souvent que ces malentendus se transforment en conflits qui finissent par d\u00e9t\u00e9riorer les relations et nuire grandement \u00e0 la prosp\u00e9rit\u00e9 et au bien-\u00eatre de la famille en affaires. Consid\u00e9rant qu\u2019une famille est cens\u00e9e avoir \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e par amour, de tels d\u00e9nouements sont tragiques. De l\u00e0 la th\u00e9orie des trois g\u00e9n\u00e9rations. Malheureusement, peu de familles entrepreneuriales parviennent \u00e0 briser ce cycle. <\/p>\n\n\n\n Pourquoi si peu de familles r\u00e9ussissent-elles \u00e0 briser ce cycle? Est-il possible de faire mieux? Quels sont les moyens que peuvent prendre les familles entrepreneuriales pour att\u00e9nuer les cons\u00e9quences des relations improductives entre les membres de la famille? L\u2019apprentissage et le d\u00e9veloppement du leadership au sein de la famille en affaires r\u00e9pondent en grande partie \u00e0 cette question.<\/p>\n\n\n\n Les fondateurs des familles entrepreneuriales de longue date et les g\u00e9n\u00e9rations dirigeantes potentielles d\u2019entreprises familiales d\u00e9montrent des comp\u00e9tences ph\u00e9nom\u00e9nales en mati\u00e8re de leadership. Ces dirigeants familiaux poss\u00e8dent une pens\u00e9e strat\u00e9gique et un esprit d\u2019administrateur. Ils ont une vision magistrale, holistique et durable de l\u2019ensemble des rouages de la famille entrepreneuriale, de son environnement et de ses parties prenantes. Ils sont pass\u00e9s ma\u00eetres dans l\u2019art de mod\u00e9rer les tensions entre les int\u00e9r\u00eats collectifs et les int\u00e9r\u00eats individuels de la famille entrepreneuriale.<\/p>\n\n\n\n Les dirigeants d\u2019entreprises familiales de longue date savent que la croissance du capital familial ne se limite pas \u00e0 l\u2019accumulation du capital financier au fil du temps. Au contraire, ces dirigeants familiaux appr\u00e9cient la force de l\u2019amalgame de capital humain<\/a> et de capital social<\/a> issus de plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. L\u2019harmonie et la croissance de la famille entrepreneuriale<\/a> reposent essentiellement sur la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer l\u2019apport des connaissances, des comp\u00e9tences et des aptitudes propres \u00e0 chacun de ses membres. \u00c0 la faveur des membres qui la compose, la famille en affaires devient source d\u2019occasions et de capacit\u00e9s \u00e0 saisir les b\u00e9n\u00e9fices ou les avantages en raison de leur appartenance \u00e0 des r\u00e9seaux sociaux ou \u00e0 d\u2019autres structures sociales. Jamais ils ne sous-estiment la valeur des gens influents.<\/p>\n\n\n\n Rien de plus facile. Il suffit de canaliser les efforts au d\u00e9veloppement des talents de leadership au sein de la famille. Pourtant, on s\u2019explique mal pourquoi si peu de familles entrepreneuriales privil\u00e9gient ces conditions id\u00e9ales? Parce que le d\u00e9fi, c\u2019est l\u2019entreprise de la famille, et non pas l\u2019entreprise familiale.<\/p>\n\n\n\n Certains arch\u00e9types de fondateurs et dirigeants familiaux peuvent entamer une d\u00e9marche d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement du leadership au sein de leur famille. Alors que d\u2019autres arch\u00e9types font obstacle \u00e0 une transition vers un leadership au sein de la famille entrepreneuriale pour ensuite discr\u00e9diter la succession au leadership et la continuit\u00e9 de la famille entrepreneuriale. Certains universitaires ont nomm\u00e9 ces arch\u00e9types les familles James Bond, Eternus, United et Steward4<\/sup>. <\/p>\n\n\n\n Le leadership familial de type James Bond dissocie la famille des affaires. Le leadership de l\u2019entreprise demeure et meurt avec son fondateur. La famille Eternus est dirig\u00e9e par un fondateur ou un dirigeant autoritaire qui se proclame chef d\u2019entreprise et de famille. La famille et l\u2019entreprise sont li\u00e9es suivant les r\u00e8gles \u00e9tablies par le dirigeant, ce dernier pouvant \u00e0 sa guise exclure les membres de la famille qui ne partagent pas sa vision. Ces deux arch\u00e9types de leadership caract\u00e9risent bien le mod\u00e8le de prise de d\u00e9cision bas\u00e9 sur l\u2019autorit\u00e9 et le contr\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n Les familles dites United<\/em> int\u00e8grent famille et affaires. Cet arch\u00e9type se rapproche du concept de famille entrepreneuriale. Le fondateur ou dirigeant familial reconna\u00eet le d\u00e9veloppement du capital humain et social au sein de la famille comme moyen inestimable de cibler et choisir le meilleur successeur pour diriger l\u2019entreprise. N\u00e9anmoins, le d\u00e9veloppement du talent est ax\u00e9 sur la rel\u00e8ve d\u2019un seul dirigeant. Leurs chances de survie sont meilleures que celles des familles Eternus et James Bond<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Les familles dites Steward<\/em> sont structur\u00e9es en familles entrepreneuriales p\u00e9rennes. Ces familles cr\u00e9ent les conditions essentielles n\u00e9cessaires pour amalgamer de fa\u00e7on durable le capital humain et le capital social. Les dirigeants familiaux multig\u00e9n\u00e9rationnels comprennent que si les membres de la famille sont heureux, attentionn\u00e9s et investis, s\u2019il y a coh\u00e9sion familiale et indissociabilit\u00e9 de la famille, de l\u2019entreprise, de la philanthropie et de la communaut\u00e9, ils le doivent \u00e0 un apprentissage et \u00e0 une pratique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9s. La gouvernance familiale<\/a> et la gouvernance d\u2019entreprise, bien qu\u2019elles soient distinctes, sont n\u00e9anmoins consid\u00e9r\u00e9es comme \u00e9tant symbiotiques. La prise de d\u00e9cision et l\u2019adoption de perspectives sont encourag\u00e9es et partag\u00e9es entre les dirigeants familiaux. Leur mod\u00e8le de prise de d\u00e9cision est bas\u00e9 sur la responsabilisation et la confiance.<\/p>\n\n\n\n Ultimement, c\u2019est l\u2019individu et le groupe qui incarnent le leadership. Donc, ce sont des personnes qui con\u00e7oivent et mettent en \u0153uvre une strat\u00e9gie, quelle que soit la strat\u00e9gie. Cela vaut aussi pour le leadership au sein de la famille entrepreneuriale et sa strat\u00e9gie familiale. Pour que l\u2019amalgame du capital humain et du capital social soit efficace, il importe d\u2019adopter une strat\u00e9gie coh\u00e9rente et empathique de leadership familial qui sera pilot\u00e9e par un bureau principal d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement (BDAD). Cela s\u2019apparente aux strat\u00e9gies d\u2019accroissement du capital financier pilot\u00e9es par un directeur du placement, alors qu\u2019un directeur financier pilotera de son c\u00f4t\u00e9 les orientations strat\u00e9giques pour optimiser les imp\u00f4ts et les flux de tr\u00e9sorerie.<\/p>\n\n\n\n La profondeur et l\u2019\u00e9tendue des aptitudes et des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de leadership sont \u00e0 l\u2019origine de la capacit\u00e9 d\u2019adaptation et de la p\u00e9rennit\u00e9 organisationnelles. Le leadership est une ressource renouvelable individuelle et organisationnelle. La culture, la vision, l\u2019\u00e9tablissement et le suivi des objectifs, la cr\u00e9ation de bureaux administratifs et de gestion familiale, la mise sur pied de conseils d\u2019administration et de conseils de famille et la prise de d\u00e9cision portant sur la r\u00e9partition du capital et la rel\u00e8ve, tout cela na\u00eet de la capacit\u00e9 d\u2019agir du leadership.<\/p>\n\n\n\n En ne se pr\u00e9occupant que de soi-m\u00eame, on finit par se cantonner dans ses propres limites. En incluant les autres, on repousse les fronti\u00e8res de ce qu\u2019il est possible de r\u00e9aliser. Les familles en affaires p\u00e9rennes conservent leur capital familial en encourageant les membres de la famille \u00e0 se conna\u00eetre eux-m\u00eames, \u00e0 conna\u00eetre autrui et \u00e0 conna\u00eetre son contexte au fil des g\u00e9n\u00e9rations. Cr\u00e9er des mod\u00e8les mentaux partag\u00e9s qui se transforment en comportements productifs exige du temps, de la pr\u00e9voyance et de la planification.<\/p>\n\n\n\n