7 apprentissages du Sommet Mondial 2025 du Family Business Network

Dans un monde de plus en plus polarisé, la capacité d’établir des ponts entre des vérités interconnectées, importantes et contradictoires devient essentielle. Tradition et innovation. Appartenance et indépendance. Efficacité et empathie. Chez Crysalia, nous considérons que la capacité à gérer les paradoxes est une compétence de leadership de plus en plus indispensable.

Le Sommet Mondial du Family Business Network (FBN), tenu cette année à Miami, a offert une occasion d’être inspiré et d’apprendre sur cette réalité. Son thème, « A Foot in Both Worlds », faisait écho à ce que nous observons régulièrement dans notre travail auprès de chefs en entreprise et familles multigénérationnelles : ceux qui apprennent à trouver leur équilibre entre des réalités contradictoires, construisent des organisations capables de traverser l’ambiguïté, les transitions et la croissance.

Ces réflexions s'adressent directement aux membres de familles entreprenantes multigénérationnelles ainsi qu’aux leaders qui cherchent à bâtir des organisations définies par la continuité et l'adaptabilité. Ce qui permet aux familles de prospérer à travers les générations peut également inspirer et guider tout dirigeant confronté à des tensions et changements dans la recherche d’une réussite pérenne.

1. Acceptez les paradoxes, n'essayez pas de les résoudre
Les paradoxes ne sont pas des problèmes à résoudre, mais des tensions à gérer habilement. Ils représentent des forces opposées qui coexistent, et choisir l'une plutôt que l'autre est réducteur pour les deux.

Les conférenciers du Sommet ont souligné l'importance de concilier deux réalités en maintenant leur intégrité respective. Les dirigeants qui réussissent résistent à la tentation de prendre parti, de simplifier à l'excès ou de résoudre prématurément les tensions. Comme l'a fait remarquer l'un des intervenants, « Plus vite n'est pas mieux. Si nous tirons des conclusions trop hâtives, le résultat n'est généralement pas le meilleur ».

Les leaders accomplis naviguent dans le gris plutôt que de se réfugier dans une pensée binaire, en mode « noir ou blanc ». Cela exige d’apprivoiser l'inconfort, en reconnaissant que la croissance se produit souvent dans l'espace entre deux extrêmes. Demandez-vous : Qu'avons-nous à gagner à honorer un aspect comme l’autre? D’où proviennent réellement les tensions? Comment ces deux vérités peuvent nous guider vers une voie plus éclairée?

2. Le changement, enraciné dans le passé, est la seule constante
Le changement ne représente pas une trahison du passé, c'est ainsi que l'héritage est pérennisé. La tension vient du fait de vouloir honorer ce qui nous a précédés tout en créant ce qui reste à venir. Ceux qui prospèrent à travers l’évolution des cycles de vie qui les entourent font la distinction entre l'héritage reçu et l'héritage choisi, travaillant intentionnellement avec les deux.

Une dirigeante a hérité de responsabilités importantes à l'âge de 21 ans à la suite d'un décès familial imprévu. Pour aller de l'avant, elle a embrassé l'idée que « tout commencement débute par une fin. Nous héritons de ce qui est, mais nous façonnons ce qui devient ». Cela reflète une pratique que nous encourageons auprès de nos clients : la continuité nécessite une réinvention délibérée, et non pas uniquement la préservation, car le changement n'efface pas le passé, il le prolonge.

La normalisation du changement nécessite la mise en place de conditions qui aident les gens à s'adapter :

• La clarté sur ce qui permet à chacun d’être à son meilleur,
• L’accès à l’expertise appropriée au bon moment, et
• Des structures suffisamment flexibles pour évoluer avec les gens au fil du temps.

L’exécution est tout aussi importante que l'intention, surtout alors que la transformation numérique, le développement durable et les transitions intergénérationnelles accélèrent le changement.

3. L'épanouissement individuel stimule la croissance collective
Lorsque les individus s'épanouissent, le collectif en bénéficie. Les personnes doivent d’abord se découvrir elles-mêmes pour contribuer pleinement à quelque chose de plus grand.

De nombreuses familles exigent que leurs membres travaillent dans une autre compagnie pendant cinq ans et complètent un profil de personnalité avant de rejoindre l'entreprise. L’objectif n’est pas de créer des barrières, mais de s'assurer que chacun découvre ses propres motivations, son expertise et sa voix avant de s’investir au sein de la famille en affaires.

Créer des structures qui valorisent tout autant les aspirations individuelles que les priorités collectives peut inclure :

• Des conversations régulières sur les objectifs personnels,
• Des options claires sur les différentes manières de contribuer, et
• La permission de changer de cap lorsque les choix initiaux ne donnent pas les résultats escomptés.

Lorsque les individus comprennent ce qui compte vraiment pour eux, l'alignement avec les objectifs collectifs devient authentique plutôt que forcé.

4. Investir dans le développement des compétences en gestion constructive des désaccords
Les leaders performants investissent dans leur atout le plus précieux : les gens. Une famille a décrit la mise en place d'une fonction dédiée aux relations dans l’équipe de leur bureau familial. Leur objectif : soutenir les dynamiques à travers le coaching en cas de points de tension et s’assurer que toutes les voix seraient entendues. Il ne s'agit pas d'éviter les conflits, mais de se donner les moyens de bien les gérer.

Développer la capacité de conjuguer divergence et convergence, surface et profondeur, sécurité et courage prépare les gens à prendre de meilleures décisions. La formation, la facilitation et les espaces de confiance permettent de développer ces compétences au fil du temps.

Cela répond à un paradoxe fondamental que nous observons dans notre travail : les gens ont besoin de sécurité psychologique pour s'engager de manière authentique, mais cette même sécurité doit permettre — et non remplacer — les conversations courageuses et délicates. Ce n'est pas le confort, mais un inconfort constructif qui fait avancer les choses.

5. Parlez autant des échecs que des succès
Les histoires de réussite inspirent, mais discuter ouvertement des revers enseigne. Combiner les deux permet de créer une véritable culture d'apprentissage.

Un dirigeant qui a successivement bâti trois entreprises valant chacune plus d’un milliard de dollars a décrit avec franchise des moments où il n'a pas pu payer ses employés, d’absence prolongée loin de sa famille et de doute face aux échecs potentiels. Pourtant, il les considère comme des sources d'enseignement essentielles, car « il ne faut pas avoir peur de l'échec. Il faut le transformer et voir ce qu'il nous a appris ».

Le paradoxe entre difficulté et succès nous rappelle que l'inconfort stimule souvent la croissance, tandis que la tension entre perfection et imperfection montre que la recherche de l’idéal peut freiner le progrès.

Chez Crysalia, nous constatons que parler de ce qui ne fonctionne pas renforce la sécurité psychologique et la flexibilité, en particulier pour les générations montantes. Lorsque l'échec devient une source d'information précieuse et le succès d’un parcours plutôt qu’une destination, les gens deviennent plus aptes à expérimenter, à demander de l'aide et, au final, à réussir.

6. L'alignement se crée durant le processus, pas seulement dans les documents
Qu'il s'agisse d’élaborer une charte familiale, un plan stratégique ou une convention d'actionnaires, la véritable valeur de ces documents réside dans le dialogue qui mène à leur création. Une famille a partagé avoir consacré des années à élaborer sa charte familiale, en impliquant délibérément toutes les générations et toutes les branches. Deux décennies plus tard, après de nombreuses révisions, elle reste largement intacte, non pas parce qu'ils avaient anticipé tous les scénarios, mais parce que leur démarche inclusive a créé un engagement profond.

Nous constatons régulièrement que le fait d'avancer ensemble, lentement, permet à chacun de progresser vers un esprit de responsabilité partagée. Au final, un document écrit perd de sa valeur s'il n'est pas accompagné d’un contrat psychologique forgé à travers des dialogues sincères. Au fil du temps, l'investissement dans le processus portera fruit lors de la mise en œuvre.

7. Une bonne gouvernance rend l'irrationnel rationnel
La gouvernance devient essentielle à mesure que les groupes s'agrandissent et se complexifient. Définir comment l'information circule, comment les décisions sont prises et comment les communications s'effectuent apporte de la clarté, particulièrement dans des contextes de dynamiques délicates.

Une gouvernance solide équilibre des exigences concurrentes : rigueur et adaptabilité, structure et authenticité, rationalité et connexion. Une grande famille a expliqué comment elle a formalisé ses mécanismes de prise de décision tout en créant un rôle dédié au développement des relations familiales. Cette double approche reflète une conviction que nous partageons chez Crysalia : les structures de gouvernance ne peuvent à elles seules gérer la complexité humaine.

Mettre en place une gouvernance efficace demande de la patience : il faut identifier les véritables priorités, et non se contenter de cocher des cases, afin de créer des systèmes qui apportent de la clarté à la complexité.

Se tourner vers l’avenir
Les familles et les dirigeants qui ont un impact significatif n'évitent pas l'inconfort, ils apprennent à s'y sentir à l'aise. Ils reconnaissent que c’est dans l'espace entre des réalités concurrentes que les relations s'approfondissent et que la véritable croissance prend forme.

Qu'il s'agisse de diriger une entreprise multigénérationnelle ou de gérer une organisation complexe, la capacité à embrasser les paradoxes, à investir dans les gens et à naviguer l'inconfort définit la résilience. Ces principes dépassent les cultures et les industries, même si leur utilisation doit être aussi unique que les personnes qui les appliquent.

Les connaissances et expériences partagées au Sommet Mondial nous rappellent que pour apprendre, il faut s’impliquer, contribuer dans des espaces où la diversité des points de vue remet en question les idées reçues et où la réflexion commune permet d’approfondit nos perspectives.

Ces enseignements ont été rassemblés à partir des idées et des réflexions partagées par l'équipe Crysalia et de clients qui ont participé au Sommet Mondial 2025 du Family Business Network. Nous sommes reconnaissants de leurs généreuses contributions. Les propos cités sont des traductions libres.

Quels paradoxes rencontrez-vous? Nous serions ravis d'en discuter avec vous. Contactez notre équipe pour découvrir comment ces principes pourraient s'appliquer à votre réalité.