Le modèle des trois cercles : Une lentille puissante pour comprendre la dynamique des familles entrepreneuriales
La dynamique familiale est intrinsèquement complexe, et elle l'est encore plus pour les familles en affaires. L'équilibre entre les relations personnelles et les rôles professionnels pose des défis uniques, tels que la planification de la succession, la gouvernance et la prise de décisions financières, tout en essayant de préserver les liens familiaux.
Le modèle des trois cercles reste un cadre fondamental pour comprendre les rôles qui se chevauchent dans l’écosystème des familles en affaires. Il continue d'offrir des indications précieuses pour naviguer la dynamique, les conversations et la prise de décision. Bien que de nouveaux modèles aient été développés depuis, nombre d'entre eux s'appuient sur la force et la clarté de ce modèle durable.
L'une de ses principales forces est d'aider les familles à comprendre que de nombreuses tensions ne sont pas nécessairement personnelles, mais souvent structurelles. Les conflits proviennent souvent des différents « chapeaux » que portent les personnes, et non de conflits de personnalités. Ce changement de perspective peut faire toute la différence lors de conversations ou de décisions difficiles.
Qu'est-ce que le modèle des trois cercles ?
Élaboré par Tagiuri et Davis en 1978, le modèle des trois cercles est devenu le cadre de référence pour comprendre les familles entrepreneuriales. Il décompose les composantes d’une famille en affaires en trois cercles qui se chevauchent - la famille, la propriété et l'entreprise - et offre une représentation visuelle simple qui aide à clarifier les rôles et les positions au sein de cet écosystème.
Le modèle met en évidence l'interdépendance entre les trois cercles et démontre que l’écosystème ne fonctionne pas comme des parties séparées - il émerge des interactions dynamiques entre les trois cercles. Tout changement dans un domaine a inévitablement des répercussions sur les autres. Un conflit familial peut ébranler le leadership, tandis qu'une transition de propriété peut influencer à la fois l'harmonie familiale et la continuité de l'entreprise.
De cette manière, la famille en affaires fonctionne comme un système, où le tout est vraiment plus grand que la somme de ses parties, tout en étant distinct les uns des autres. C'est précisément ce qui rend ce modèle à la fois intemporel et toujours d'actualité.
Comprendre chaque cercle
Le modèle représente visuellement les membres de la famille, les aidant à comprendre leur position relative par rapport aux autres et la façon dont leur perspective est façonnée par leur position au sein de la dynamique familiale. En général, les membres de la famille occupent un rôle à l'intersection de plusieurs cercles.
Cercle Propriété
Le cercle Propriété est centré sur les intérêts financiers et les responsabilités des personnes qui détiennent la propriété légale de l'entreprise familiale. Bien que ces personnes ne soient pas nécessairement impliquées dans les opérations quotidiennes, elles ont un intérêt dans le succès de l'entreprise. Les principaux domaines d'intérêt sont la gestion, la succession, les droits de vote, la gestion des actifs et les politiques en matière de dividendes.
Le cercle insiste également sur le fait que la propriété s'apprend et n'est pas inhérente. Au fur et à mesure que la famille s'agrandit, elle s'intéresse à des objectifs non financiers tels que les liens affectifs, l'identité familiale, l'alignement des valeurs et les différents niveaux d'implication.
Cercle Entreprise
Le cercle Entreprise se concentre sur les aspects opérationnels de l'entreprise familiale, y compris la prise de décision quotidienne, la gestion, la stratégie, la compétitivité sur le marché et la croissance. La nature du cercle Entreprise peut varier et peut représenter une ou plusieurs sociétés d'exploitation, un bureau familial ou une société de portefeuille, par exemple. Il comprend les membres de la famille qui travaillent dans l'entreprise, ainsi que les cadres et les employés qui ne font pas partie de la famille. Des problèmes peuvent survenir dans ce cercle lorsque les relations personnelles interfèrent avec les décisions de l'entreprise ou lorsque les intérêts familiaux s'opposent à ce qui est le mieux pour l'entreprise.
Cercle Famille
Le cercle Famille se concentre sur les relations, l'héritage et les liens affectifs. Il met l'accent sur les valeurs partagées, la continuité et la préparation des générations futures à l'engagement. Ce cercle inclut tous les membres de la famille, qu'ils travaillent ou non dans l'entreprise, et il est façonné par les relations personnelles, la dynamique familiale et l'engagement en faveur d'un lien et d'un objectif à long terme.
La définition de l'appartenance au cercle familial diffère d'une famille à l'autre, en fonction des critères établis (naissance, mariage, adoption, union libre). Ce cercle encourage également la réflexion sur la façon dont les membres de la famille sont liés - qu'ils soient dépendants, interdépendants ou indépendants.
Les 7 territoires du système familial de l'entreprise
Le modèle des trois cercles identifie sept territoires sur lesquels les individus peuvent se positionner. Les individus peuvent avoir des rôles, des perspectives et des intérêts uniques en fonction de leur position. Les trois principaux territoires concernent les personnes qui se situent exclusivement dans l'un des cercles. Il peut s'agir de :
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Propriétaires non familiaux dans le Territoire 3 : Individus appartenant uniquement au cercle Propriété. Leurs principales préoccupations portent généralement sur les rendements financiers, la gouvernance ainsi que la santé et le succès à long terme de l’entreprise.
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Employés non familiaux dans le Territoire 5 : Individus appartenant uniquement au cercle Entreprise. Leurs intérêts se concentrent généralement sur la sécurité d’emploi, le développement de carrière, une rémunération équitable et un environnement de travail stable, tout en naviguant dans la complexité des relations familiales qui peuvent les affecter.
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Membres de la famille dans le Territoire 1 : Individus appartenant uniquement au cercle Famille. Leurs intérêts portent souvent sur les dynamiques familiales, les valeurs et l’héritage, ainsi que sur l’équilibre entre la vie familiale et la vie professionnelle.
Quatre territoires supplémentaires existent aux intersections des cercles, où vous aurez :
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Propriétaires familiaux dans le Territoire 2 : Individus situés à l’intersection des cercles Famille et Propriété. Leurs intérêts sont souvent un mélange de performance de l’entreprise, gestion de patrimoine, préservation de l’héritage et harmonie familiale.
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Employés familiaux dans le Territoire 6 : Individus situés à l’intersection des cercles Famille et Entreprise. Ils ont généralement un intérêt direct à la fois dans le succès de l’entreprise et dans la pérennité de l’héritage familial. Ils peuvent faire face à des défis uniques, tels que l’équilibre entre les relations familiales et les responsabilités professionnelles, et jouent souvent un rôle clé dans le maintien des valeurs familiales au sein de l’entreprise.
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Employés propriétaires non familiaux dans le Territoire 4 : Individus situés à l’intersection des cercles Entreprise et Propriété. Leurs intérêts concernent souvent la possibilité de faire entendre leur voix dans l’orientation stratégique de l’entreprise, l’assurance d’une rémunération équitable, et la gestion des dynamiques entre les propriétaires familiaux et les employés non familiaux.
- Employés propriétaires familiaux dans le Territoire 7 : Individus situés à l’intersection centrale des trois cercles. Leurs intérêts sont généralement centrés sur la réussite et la continuité de l’entreprise, tout en relevant les défis liés au port des trois chapeaux — membre de la famille, propriétaire et employé — et en cherchant à concilier intérêts personnels et professionnels.
Évolution du modèle
Si le modèle des trois cercles reste un point de départ puissant, il ne rend pas toujours compte de toute la complexité de la vie familiale et de l'évolution des réalités. Les besoins, les préoccupations et la dynamique de la famille dépassent souvent les limites de la famille, de la propriété et de l'entreprise telles qu'elles sont définies dans le modèle original. C'est pourquoi certains chercheurs et praticiens ont proposé des variantes, par exemple en introduisant un quatrième cercle.
Les chercheurs, notamment Mikoláš & Karpeta (2016) et Bartczak (2019), s'appuient sur le modèle des trois cercles pour revisiter la manière dont la réussite multigénérationnelle peut élaborer une stratégie de développement autour d'un objectif unificateur. Les quatre cercles représentent la famille, l'entreprise familiale, le patrimoine familial et/ou les résultats de l'entreprise, et l'environnement. L'environnement illustre les différentes perspectives et besoins générationnels qui peuvent avoir un impact sur les autres cercles et influencer la capacité de la famille à aligner ses objectifs et ses buts. Les familles en affaires qui parviennent à formuler et à mettre en œuvre des objectifs communs font preuve d'une plus grande capacité à équilibrer les performances économiques et les objectifs sociaux et non financiers.
La définition d'un objectif commun crée un espace pour respirer entre les cercles de la propriété, de l'entreprise et de la famille, servant de tampon lorsque des défis mutuels surgissent parmi les parties prenantes. En identifiant ces défis et en élaborant des plans d'urgence alignés sur les valeurs familiales, les héritiers cultivent un sens profond de la raison d’être du patrimoine et des objectifs et qui les unit tout en s'adaptant à des circonstances changeantes.
Ces modèles évolutifs peuvent offrir des informations plus approfondies et contribuer à ce que le cadre reste pertinent et réponde aux besoins uniques et changeants de chaque famille en affaires.
Comment ces modèles aident les familles en affaires
- Développer une perspective systématique : Les familles peuvent développer une perspective plus holistique et systématique sur la façon dont les objectifs, les décisions et les priorités de leur famille en affaires s'alignent sur leurs réalités complexes.
- Définir les rôles et la structure : Ces modèles aident les familles à comprendre leur structure actuelle tout en fournissant un plan pour l'avenir. Ils permettent aux familles d'anticiper la manière dont l'évolution peut introduire de nouveaux besoins, dynamiques, conversations et mécanismes de gouvernance. Le plan directeur de chaque famille sera différent et évoluera au fil du temps, en fonction de la complexité, de la maturité et des besoins de l'entreprise.
- Faciliter les conversations cruciales : Le modèle ouvre la voie à des conversations cruciales sur l’appartenance à chaque cercle, les privilèges et les responsabilités qui y sont liés, la manière de se préparer aux transitions liées aux différents cercles, ainsi que les objectifs et défis propres à chacun. Il favorise la prise de conscience des différents points de vue que les membres de la famille peuvent avoir en fonction de leur position, ce qui permet de clarifier et d'aborder les sources de friction de manière proactive.
- Aligner la gouvernance sur les besoins : Ces modèles permettent d'identifier les mécanismes et les pratiques de gouvernance nécessaires pour atteindre les objectifs de la famille et réduire les difficultés. Ils offrent la possibilité de planifier des activités stratégiques avec une plus grande précision, par exemple en examinant la répartition des rôles, en élaborant des stratégies de succession, en abordant la question de la transmission des valeurs et en identifiant les risques ou les angles morts.
En conclusion, les modèles dont nous avons parlé sont plus que de simples lignes directrices : ce sont des outils vivants qui évoluent avec votre famille. En mettant en lumière la dynamique complexe des relations et des structures, les familles en affaires peuvent se rassembler autour d'objectifs communs tout en appréciant le rôle et le parcours uniques de chacun. Lorsque vous appliquez ces modèles avec intention, ils suscitent des conversations plus profondes, améliorent la gouvernance et favorisent une continuité durable fondée sur l'objectif et la confiance.